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力资源的转型升级,必须在大力增加高端人才和骨干人才的同时,严格控制一般人员特别是辅助性员工的数量,也可以将相对职业化和基础性的业务合理外包。我们航空工业有一个非常不合理的现象,就是作为内部编制的辅助人员,与其他岗位同步涨工资,导致航空企业辅助人员用工成本明显高于社会平均水平,所以我必须利用外包的方式,降低用工成本。比如一些生活服务类、业务辅助类,甚至专业化的管理工作都可以实行市场外包。就是人力资源工作本身,也可以将一些薪酬和组织设计、人员招聘和素质测评等工作环节外包,企业只需关注和掌握最核心、最具价值增值的环节即可,这样以人力资源的转型升级推动企业发展模式的转型升级。(三)提升素质能力,助推企业转型升级企业之间的竞争,归根结底是人才之间的竞争。科技创新、产业升级、结构优化,归根结底都取决于劳动者素质的提高,取决于人力资源的优化升级。我们要实现航空强国的宏伟目标,要实现对世界航空工业强者从“望其项背”到“并驾齐驱”乃至“遥遥领先”的跨越,就要求我们航空人必须实现素质能力的全面提升,尤其是创新能力的全面提升。这也是我们近些年大力开展教育培训的主要原因。去年我说过,培训是生产力生成的重要形式,但是这种形式也是寄托于人力资源这个载体之上的。人是生产力中最活跃的因素,只有这个最活跃的因素得到提升,生产力才能被最大限度地放大。面对新形势的要求,集团公司要重点加强“五支人才队伍”建设,全面推动人才强企战略的实现。对于出资人代表队伍,应着重提高其职业道德素养、决策判断能力、战略管控能力。董事会作为现代企业中的决策层,其决策水平和驾驭能力的高低会直接影响企业的发展,影响股东及其它相关者的利益。监事会作为监督层,其管控水平也直接影响到企业发展的质量。目前集团公司的出资人代表队伍建设还只是开了一个头,下一步要根据工作需要,把那些职业素养高、专业背景好、岗位历练多、责任意识强的同志补充到董监事队伍中来,并不断完善其考评、激励机制,把出资人代表队伍建设打造成集团公司人力资源工作的亮点工程。我们要下决心建设好出资人代表队伍,有些人认为作为董事监事是“退二线”了,这是非常糊涂和错误的认识,如果我们这支队伍素质不高将会影响全局。我们的董事监事要成为行家,要了解全世界产业发展的现状,对产业当前与未来的发展有所认识和判断。出资人代表也是职业化人才,素质不好、条件不够的人不能担任董事监事,我们要有一套举措,要把董事监事的收入与企业的经营发展挂起钩来,只要做得好,甚至可以比总经理拿得还高。对于经营管理人才队伍,应着重提高其不断进取激情、市场开拓能力、经营管理能力。经营管理人才是引领企业发展的关键性人才,尤其是企业的高管,往往能够直接决定企业的命运。我们都知道,乔布斯是苹果公司的创始人,苹果公司成立三年就上市,乔布斯25岁就成为亿万富翁。乔布斯凭借对产品和市场的敏锐洞察,凭借对商业运作的熟练掌握,凭借独特的管理方式和个人魅力,缔造了一个商业神话。我一直在致力于塑造优秀的职业经理人队伍,这来自于我的一个基本判断,这就是纵观世界文明,只有两种文化体系是适宜市场经济发展的,一是基督教文化,二是儒家文化。在基督教文化的浸润下,骑士精神演变为现代商业精神或企业家精神,日本也参照这种模式将武士道精神转变为企业家精神,而我国因为机制束缚与文化土壤的关系,难以突破“官本位”的限制,没有能够将士大夫精神转化为企业家精神。中国不是不需要“官”,但更需要企业家,所以我们还要继续加大培养具有企业家精神的职业经理人团队。对于集团公司各级经营管理者来说,要通过不断的岗位交流、变革创新,以及市场化选用机制来优化自身的管理基因。对于党群工作者队伍,应着重提高其政治意识和大局意识,培养其复合型的素质和能力。不仅懂业务,还要懂大局;不仅懂项目,还要懂思想;不仅具有高智商,还要具有高情商。把“党群工作者”队伍从原来的“经营管理者”队伍独立出来,就是要通过培养造就一支政治坚定、作风过硬、既懂党务工作又懂经营管理的高素质、复合型党群干部队伍,把党的政治优势转化为企业的商业优势,并最终转化为企业的竞争优势。集团成立以来一直在推动交叉转岗,我们认为,原来在经营管理方面有业绩的人员,要晋升到更高的领导岗位,就必须做一段时间的思想政治工作,一方面是加深对党的事业的理解和感情,另一方面是学会如何与人打交道,将对未来走上经营管理岗位有很大帮助。即便是要当总师,也希望能够将人的事做好,因为要当好总师,很重要的基础就是认识人,熟悉人才的特点,同时还要培养感情,这样才能够保证各项工作的顺利开展。对于专业技术人才队伍,应着重提高其创新的能力。“科学技术是第一生产力”,技术对于企业,尤其是对于高科技企业而言,无疑就像血液对于生命。在技术创新日新月异、航空武器装备不断跨代升级的今天,作为专业技术人员,必须培养快速的学习创新能力,做到学识渊博、思维超前,勇于挑战和突破,不断增强企业的核心竞争力。专业技术人员的创新意识非常重要,同时还要善于推动产业化,将技术变成产品推向市场。最近我对柯达破产案进行了研究,其中很重要的一点就是柯达的技术人员没有将一项新的技术转变为现实的产品,导致柯达虽然是最早发明了数码相机技术,却没有将其发展为企业的竞争优势,让其他企业掌握技术后抢得先机,将自己逼入绝境。由此可见,专业技术人才具有商业意识也是非常重要的。对于技能人才队伍,应着重提高其爱岗敬业的素质,做到技艺精湛、知行合一。目前,我们技能人员数量占员工总数近40%,这支队伍的素质直接关系着产品的质量和用户对产品的满意度。要以提升职业素养和职业技能为核心,加强技能人才梯队建设和岗位实践培训,培养一支高素质、有文化、技艺高超的蓝领技能人员队伍,打造航空工业技能人才品牌。技能人才也出现了很重要的演变,就是随着新一代飞机等大型、复杂、高技术含量产品不断出现,仅仅依靠能工巧匠是无法满足现实要求的,需要靠先进的技术、流程和规范,不能再靠传统的人工装配。但是能工巧匠是永远需要的,只是其内涵在新时期发生了重大变化。1 2 3上一页下一页 (四)激发价值创造,增强人力资源效益薪酬分配直接关系到价值创造,其重要意义一点也不亚于用人。马克思认为,劳动创造价值;恩格斯进一步补充说,劳动创造了人本身。马克思在《政治经济学批判导言》中提出,“分配的结构完全决定于生产的结构,分配本身就是生产的产物,不仅就对象说是如此,而且就形式说也是如此。参与生产的一定方式决定分配的特殊形式,决定参与分配的形式”。党的十六大报告指出,要“确立劳动、资本、技术和管理等生产要素按贡献参与分配的原则,放手让一切劳动、知识、技术、管理和资本的活力竞相迸发,让一切创造财富的源泉充分涌流。”由此可见,劳动包括生产性劳动和非生产性劳动,薪酬分配是对于劳动和参与生产方式的回报,要想创造更多的价值,就必须要让创造价值更多的人拥有更高的回报。2011年,集团公司人均营业收入58万元,而中国500强企业的人均营业收入为133万元,其中316家国有企业的人均营业收入为129万元,也是集团公司的2到3倍,前面讲到,波音、EADS则是我们的5倍、6倍。由此可以看出,无论是国内企业还是国外企业,集团公司人均产出都还有较大差距,人力资源价值创造能力还有待于进一步提升。说到底,薪酬分配机制是一种利益调整机制,而且是引导资源配置的基础性机制,有什么样的利益导向,就有什么样的人力资源投入。目前,集团公司大多数单位主要采取以岗定薪方式,而以业绩定薪、以能力定薪还远远落实不够,人力资本要素参与分配则只是个别的探索,集团公司薪酬制度的导向、驱动作用还没有充分发挥出来。对于传统产业和物质资本为主导的企业而言,以岗定薪能够最大程度体现内部公平性,但对于高科技企业和知识密集型企业而言,人力资本是企业价值创造的核心载体,以岗定薪难以体现差异性,也难以发挥薪酬激励作用,因此更适合以人的业绩或人力资本的增值来支付薪酬。下一阶段,对集团公司来说,要提高人力资源效益,必须实行差异化分配政策,发挥薪酬的激励作用。现在社会上一直在议论国企高管的薪酬是不是太高了,我觉得这种议论值得深思。如果一个企业的人力资本的价值不能得以体现的话,这个企业必死无疑。近年来,国有企业逐步做强做大,很大程度上得益于“经营者年薪制”的激励效应,我以前在基层单位时也是率先在这方面进行尝试,取得了较好效果。如果国有企业有一套有效的薪酬激励机制和人才选拔机制,就一定能够超过西方。所以,我们要做到心中有数,不管外部怎样议论,我们“咬定青山不放松”,坚决走自己的路,要向“小岗村”学习,在政策允许的范围内敢闯敢干、大胆尝试。在工资总额管理上,要推行对所属单位绩效考评定级,根据考评级别确定绩效浮动薪酬总额。工资总额要加强过程监控,严格执行工资增长与绩效挂钩制度。集团公司总部薪酬增长要与全集团的绩效挂钩,直属单位本部的薪酬增长要与其所属单位整体的绩效挂钩。在薪酬激励方式上,民品企业要加大中长期激励力度,其中上市公司要重点试行股权激励,非上市公司要重点试行分红权激励,以保障民品行业在市场中的竞争力。尤其是完全竞争性的民品企业,一定要在薪酬上做到位,各个单位一定要有这种境界和眼光,敢于让下面的企业通过创造效益拿到比自己收入高得多的薪酬,如果总是“眼红”人家的高收入,那就根本无法做强做优。在高管薪酬激励上,董事长薪酬要与其任职公司绩效和上缴利润挂钩,并逐步建立专职董事长、监事会主席甚至专职董监事的薪酬管理办法。整体上市的公司,高管薪酬可由董事会决策,今后哪一家子公司完成整体上市,集团公司就将其高管薪酬授予董事会确定。只要创造出好的业绩,整体上市公司高管的收入就可以大幅度突破全集团同类岗位的平均水平。中航投资最近完成整体上市,这对中航工业未来的发展起到至关重要的作用,具有划时代的历史性意义,这就要对标市场,按照效益可以远远超过集团的平均收入水平。高管薪酬要与效益紧密挂钩,不再像以前那样以岗位定薪的棘轮效应,收入只增不减,要与效益一起上下浮动。总之,充分发挥薪酬机制的激励作用,是今后一段时间集团公司人力资源工作的重要内容,要以薪酬这根指挥棒,激发集团公司员工队伍活力,提高人力资源价值创造能力,解放和推动生产力的发展。三、放眼未来,主动承担人力资源升级的重要职责在中航工业“洗净风霜再征程”的起步阶段,我们召开此次会议,是对人力资源升级的一次系统思考,也是为集团公司建设具有国际竞争力的跨国公司、实现跨越式发展的一次长远谋划。不谋万世者不足以谋一时,在座的都是各个单位的主要领导和人力资源工作负责人,肩上的担子很重,希望大家树立危机感与紧迫感,花大力气、下真功夫切实推动人力资源升级,从而促进集团公司持续快速健康发展。人力资源工作是领导者的首要职责,领导者必须成为人力资源升级的“第一推动者”。随着企业不断发展变化,我们发现,管理思想的演进和管理水平的提升在很大程度上取决于我们对人的理解。古希腊一位著名的历史学家曾经说过,历史不会重演,但相似的事件将一再地发生,其原因就在于人性是亘古不变的。虽然这种说法值得商榷,但对人的理解确实深刻地影响到我们的世界观、价值观与方法论,在管理领域更是如此。对于泰勒的“科学管理”,我们更多地理解为工时研究、职能制等,甚至有人说科学管理完全摒弃了人的因素。但恰恰相反,泰勒自己鲜明地提出,科学管理的本质是一场彻底的心理革命,而那些为提高效率而制定的策略仅仅是科学管理的附件。管理思想不断演进,从强调个人到强调组织和方法,尽管各种思想被不断发展的技术、变化的人性假设,以及经济、社会和政治所影响,但其根本指向从未改变,就是以人为中心,去解决人类最古老也最现实的问题,即如何配置和利用稀缺资源以满足社会多方面的需求。“夫主将之法,务揽英雄之心,赏禄有功,通志于众”,领导者与人力资源管理须臾不可离。邓小平同志也指出,“善于发现人才、团结人才、使用人才是领导者成熟的标志之一”。现在大多数企业领导人员对经济指标的关注程度远远超过对人力资源状况的体察。人力资源工作大家一般都很重视,但在行动上下的功夫远不如经济工作那么深,长此以往,会使企业患上生长机理层面的“慢性病”,短期内不一定显现,但在长期看却是致
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